Agiles Produktmanagement: Erfolgsgeschichten, die bewegen

Wie koordiniertes Value Stream Management und agile Entwicklung Unternehmen schneller am Markt positionieren

Datenanalyse durch Zeitreihenanalysen

Mini Case Study 3.1

Agile Produktentwicklung zur Verkürzung der Time-to-Market

Kundenherausforderung

Ein Industrieunternehmen litt unter zu langen Entwicklungszeiten, die seine Time-to-Market erheblich verzögerten. Um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können und Wettbewerbsvorteile auszubauen, war es notwendig, den gesamten Produktentwicklungsprozess zu beschleunigen.

Unsere Rolle und Aufgabe

  • Rollenbasierte Abstimmung: Wir definierten rollenbasiert Abhängigkeiten und legten klare Aufgaben sowie Verantwortlichkeiten fest.
  • Analyse der Wertstromkette: Durch die detaillierte Analyse der Entwicklungswertstromkette (Value Map) identifizierten wir Engpässe und Optimierungspotenziale.
  • Agile Zielsetzung: Strategische Produktziele wurden im agilen Mindset in konkrete Entwicklungspakete heruntergebrochen, sodass überprüfbare Inkremente regelmässig evaluiert werden konnten.
  • Einführung agiler Methoden: Wir führten ein agiles Mindset in den Entwicklungsabteilungen ein, indem wir standardisierte Artefakte und Events implementierten.
  • Produktmanagement-Rolle: Eine übergeordnete Produktmanagement-Rolle wurde etabliert – besetzt durch eine erfahrene Entwicklungspersönlichkeit –, um die strategischen Produktentwicklungsthemen neu auszurichten und konsequent zu verfolgen.

Resultate

  • Die klar definierten Entwicklungspakete wurden zweimal monatlich präsentiert und gemeinsam getestet.
  • Die Lernkurve stieg massiv, was zu einer signifikanten Verbesserung der internen Kommunikation und einer Reduktion des Silodenkens führte.
  • Eine gemeinsame Sprache wurde entwickelt, die zu einer klaren Vorstellung der vorab definierten und erwarteten Lieferobjekte führte.
  • Durch die etablierte Produktmanagement-Rolle wurden strategische Produktentwicklungsthemen neu ausgerichtet und nachhaltig verfolgt.
  • Das agile Mindset bewirkte, dass alle Entwicklungen konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet wurden – überflüssige „Nice-to-Have“-Features wurden eliminiert.
  • Regelmässige Tests ermöglichten es, Kunden direkt in die Produktvorstellungen einzubeziehen und schnelle Korrekturen vorzunehmen, wodurch die Time-to-Market drastisch verkürzt werden konnte.

Mini Case Study 3.2

Agiler Abgleich verschiedener Entwicklungsabteilungen

Kundenherausforderung

Ein führender Input-/Outputmanagement-Lieferant im Bereich Banken und Versicherungen arbeitete mit unterschiedlichen Hardware- und Software-Systemen, bei denen die Entwicklungsprozesse fragmentiert und wenig koordiniert waren. Die mangelnde Abstimmung zwischen den verschiedenen Entwicklungsabteilungen und den zugehörigen Betriebsplattformen führte zu ineffizienten Schnittstellen, langen Abstimmungszyklen und erschwerte die Planung sowie Umsetzung von Projekten.

Unsere Rolle und Aufgabe

  • Analyse der einzelnen Entwicklungsabteilungen (Development Value Streams) sowie der Schnittstellen zu den jeweiligen Betriebsplattformen.
  • Durchführung einer detaillierten Analyse der bestehenden DevOps-Struktur inklusive der Lebenszyklen der unterschiedlichen Lösungen.
  • Aufarbeitung der gesamten Produktstrategie und Entwicklung einer mehrstufigen Roadmap zur klaren Zukunftsorientierung.
  • Budgetierung der operativen Value Streams, um die Wertschöpfungskette, in der der Kundennutzen generiert wird, transparent zu machen.
  • Definition von Besprechungsformaten, in denen aktuelle Situationen diskutiert und konkrete Entscheidungen getroffen werden können.
  • Prozessdefinition zur optimalen Integration von Projektanforderungen in die Softwareentwicklung, sodass diese effektiv im Sprintbacklog verankert werden.
  • Aktive Begleitung der einzelnen Events und Umsetzung gemeinsamer Learnings, um kontinuierlich neue Ansätze zu testen und zu optimieren.

Resultate

  • Ein agiles Produktportfolio für sämtliche Hardware- und Softwarelösungen wurde definiert.
  • Regelmässige Entwicklungskoordinationssitzungen (PI Planning) sicherten den Abgleich der einzelnen Entwicklungsteams und schufen klare Strukturen bei der Priorisierung von Entwicklungsschwerpunkten.
  • Ein strukturiertes Vorgehen in der Entwicklungsplanung – von Epics über Features, Stories bis hin zu Tasks – ermöglichte eine gemeinsame Sprache und vorab definierte Aufgabenpakete, die die Planbarkeit und Einschätzbarkeit der Projekte verbesserten.
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